Restrukturalizace ČT včera a dnes (sloupek pro mediar.cz)

Stalo se už pravidlem, že každý nový ředitel České televize přichází s projektem restrukturalizace. Patřil mezi ně i Ivo Mathé, ředitel ČT v letech 1992-1998, který slovo restrukturalizace sice nepoužíval, ale později se nechal slyšet, že "Česká televize neokázale dokončovala důkladné a rozsáhlé proměny, jimž se o mnoho let později všude jinde říkalo pyšně restrukturalizace." (MF Dnes, 15.6.2001).

V dubnu 1998 se Mathého nástupcem stal Jakub Puchalský, pod jehož vedením vznikl první ambiciózní projekt „řízení strukturálních změn v ČT,“ zpracovaný ředitelem pro strategický rozvoj Gordonem Lovittem. Výsledky navrhovaných změn byly rozpačité – výběrem integrovaného informačního systému firmy SAP počínaje, a chaosem ve výrobních plánech konče.

Když Puchalský na místo ředitele v prosinci 1999 rezignoval, jeho nástupce Dušan Chmelíček nechal projekt ležet u ledu, čímž si vysloužil kritiku nově zvolené Rady ČT a nakonec i následné odvolání, které odstartovalo známou zimní televizní krizi let 2000-1.

Od té doby se slib efektivnějšího uspořádání výroby a vysílání České televize stal jakousi povinnou mantrou, se kterou přicházeli, ale také odcházeli, jednotliví generální ředitelé. Jiří Balvín dovedl slíbenou restrukturalizaci pouze do fáze změn ve vrcholovém vedení a výměny řídících funkcí. Pak si na restrukturalizaci objednal externí projekt. Mezitím však ztratil důvěru Rady ČT i ředitelské místo, a projekt připravený poradenskou firmou KPMG převzal finanční ředitel Petr Klimeš.

Toho v červenci 2003 vystřídal Jiří Janeček. Když Janečkův náměstek František Lambert zjistil, že restrukturalizace KPMG nepřináší slibované finanční úspory, a že za stálou projektovou kancelář musí KPMG ještě několik let platit, zavrhl slovo restrukturalizace a spustil jednodušší „Program změn, zvýšení výnosu, snížení nákladů.“ Ten i bez přispění externího poradenské firmy dokázal – pravda, za cenu drastických škrtů na úkor výroby nových pořadů – uvést hospodaření ČT do finanční rovnováhy.

Nyní je na stole další projekt restrukturalizace České televize, se kterým staronový ředitel Jiří Janeček seznámil Radu ČT 24. března. Hlavním architektem předloženého návrhu změn je Pavel Hanuš, který si vysloužil manažerské ostruhy jako vedoucí projektu digitalizace ČT.

Nijak nezpochybňuji východiska projektu, jejichž cílem je zajistit pro Českou televizi bezproblémovou existenci i po roce 2012, kdy ČT přijde o příjmy z reklamy. Rovněž nehodlám komentovat personální obsazení nových šéfeditorských funkcí u jednotlivých programů (ČT1 – Radan Dolejš, ČT2 – Kateřina Fričová, ČT24 – Milan Fridrich, ČT4 – Jiří Ponikelský).

Nejsem si však zcela jist, zda mechanické aplikace manažerských pouček jsou tou nejlepší metodou k povýšení kvality a efektivnosti výroby televizních programů. Kulturní produkt má totiž nejen hmotnou, materiální, ale také nehmotnou, duchovní část, která je vlastně tím hlavním, co určuje jeho kvalitu, kvůli čemu ho spotřebitel konzumuje, a co se nedá jen tak jednoduše nadekretovat.

Projektové řízení, které má být hlavní metodou zefektivnění provozu, vychází z předpokladu, že každý televizní pořad je jednoduchým projektem s daným cílem, měřitelnými parametry, začátkem i koncem realizace. Nevylučuji, že metoda projektového řízení může fungovat ve výrobní fázi pořadu. Ovšem dramaturgie a tvorba scénářů, jakož i celková programová politika se na kopyto projektového řízení zkrátka nasadit nedá.

Ať se na mne Pavel Hanuš nezlobí, ale obávám se, že jeho digitalizační úspěch se v restrukturalizačním projektu opakovat nebude. Pamatuji se na Hanušovy počáteční, poněkud příliš teoretické vizionářské představy digitálního televizního vývoje, které však upřesnili a na půdu reality vrátili praktičtí profesionálové a experti, do jejichž čela se Hanuš postavil, a úspěšně jim dláždil cestu.

Tentokráte se však Hanuš na pomoc zdola spolehnout nemůže. Aby se jeho obecný systémový projekt mohl naplnit konkrétním obsahem, musel by poněkud více respektovat specifika výroby televizního programu, a také konkrétněji formulovat programové cíle nad rámec obecně formulovaných manažerských zásad. Není asi náhodou, že ve zveřejněném organizačním schématu okénka s názvy „producentská centra“ nemají žádné konkrétní zadání, co do programových typů. Jestliže se programové cíle mají tvořit za pochodu, pak je otázkou, zda se najdou nejen lidé, kteří je vymyslí, ale také ti, kteří je zrealizují.

Chápu, že projekt restrukturalizace ČT je teprve na začátku a bude se dále vyvíjet. Proto se snad jeho autoři nebudou zlobit, když do nadcházející diskuse přispěji pokusem o analýzu SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).

• silné stránky – projekt chce skoncovat s živelností, překonat setrvačnost produkčních složek nabízejících do vysílání hlavně to, co je pro ně jednoduché a výhodné, počítá s dlouhodobým plánováním, rozvojem nových médií, úsporami, poslouží jako nástroj k redukování počtu pracovníků.
• slabé stránky – mechanické aplikace projektového řízení, mlhavost a obecnost programových cílů, chybějící zpětná vazba producentských center k šéfeditorům/manažerům programů, bez níž jejich programové koncepce nelze realizovat, nerespektování specifik výroby TV pořadů podle jednotlivých typů, absence rozvahy o kompetencích a rozhodování ve věci finančních toků, neboť o peníze jde vždy až v první řadě.
• příležitosti – projekt může dát ČT šanci se ještě více vyprofilovat jako unikátní dodavatel pořadů a programů, které jiné televize nenabízejí, a to v podmínkách limitovaných finančních zdrojů, kromě toho může být prostorem pro rozvinutí diskuse o budoucnosti ČT.
• hrozby – projekt nenajde aktivní podporu mezi personálem ČT, jenž bude poukazovat na jeho funkční nedomyšlenosti, a namísto participace při jejich odstraňování bude realizaci projektu sabotovat, což může vést k situaci, která vznikla v letech 1998-9 za ředitele Puchalského.